Flight Centre

Vision

Mehr Agilität, Effizienz und Kundennutzen im hart umkämpften Reisemarkt

Flight Centre ist in einem stark fragmentierten Markt in Konkurrenz mit etablierten Akteuren und webbasierten Anbietern tätig. Das Unternehmen zeichnet sich durch weitreichende Lieferantenbeziehungen, ein kuratiertes Sortiment und Qualitätskontrolle aus und stellt damit sicher, dass seine Kunden herausragende Reiseerlebnisse haben. Sein Global Procurement Network (GPN) – die Gruppe, die für die weltweite Beschaffung von Land- und Meerprodukten verantwortlich ist – hatte festgestellt, dass seine komplexen maßgeschneiderten Systeme, alternden Technologieplattformen, Geschäftsprozesse und Regeln transformiert werden mussten. Sie boten Flight Centre nicht die nötige Agilität, um die langfristigen Ziele des Unternehmens zu erreichen und effektiv auf die Veränderungen im globalen Reisemarkt zu reagieren.

„Unsere Kernsysteme für Beschaffung, Mid-Office und Buchung haben sich nicht weiterentwickelt und wir hatten sechs oder sieben Altsysteme, die ausrangiert werden mussten“, so Jason Hartley, General Manager von Flight Centre Global Product.

Die Transformation sollte darauf abzielen, die Bereitstellung von Reiseprodukten durch Anbieter effizienter zu gestalten und Mehrwert durch Reiseberater und mehrteilige Reisepakete zu schaffen. Flight Centre musste zudem seine Investitionsausgaben reduzieren, die User Experience für Mitarbeiter und Kunden verbessern und sich von seinen Mitbewerbern abheben, unter anderem mit seinem kuratierten Angebot von weltweit 15–20.000 Lieferanten und 880.000 Hotels.

Transformation

Mit einem interaktiven und kollaborativen Lösungsansatz zu einem strategischen Aktionsplan

Flight Centre GPN nahm zur Unterstützung in der ersten Phase seines Fünfjahresplans namens „Program Copernicus“ unseren digitalen Beratungsservice in Anspruch. Dadurch erhielt Flight Centre eine Außensicht auf sein Geschäft, was dem Unternehmen dabei half, das aktuelle Marktgeschehen zu verstehen, Verbesserungsmöglichkeiten zu identifizieren und daraus eine Reihe von Empfehlungen für die nächsten Schritte abzuleiten.

„Wir hatten das Problem beschrieben, aber wir waren dafür offen, wie wir die Lösung angehen würden“, sagte Hartley.

NTT bediente sich der Design-Thinking-Methode, um seinen Projektansatz zu strukturieren. Design Thinking ist ein interaktiver Problemlösungsansatz, bei dem es um tiefgreifendes Verständnis, Innovation, kollaborative Ideen, Prototypenerstellung und in der Praxis ausgeführte Tests geht.

Wir führten eine Kombination aus Gesprächen, Workshops und Beobachtungsbesuchen in Australien, Großbritannien und den USA über die gesamte Lieferkette von Flight Centre hinweg durch, die sich an sieben geschäftlichen Problemstellungen orientierten. Es wurde ein Business-Capability-Modell für den aktuellen Zustand entwickelt, das anschließend mit Systemen, Prozessen und Daten überlagert werden konnte.

Es wurden 13 Rollen entwickelt, die die charakteristischsten Benutzer der Flight-Centre-Systeme repräsentieren, wobei sämtliche internen Berührungspunkte, Verhaltensweisen, Bedürfnisse und Ziele sowie Schmerzpunkte auf einer Seite übersichtlich dargestellt wurden. Darauf folgten dann Design-Jam-Workshops mit Stakeholdern, um Lösungen für die identifizierten Herausforderungen zu entwickeln.

„In eine Reihe von unterschiedlichen Rollen zu schlüpfen war ein äußerst effektiver visueller Storytelling-Ansatz, um mit unseren internen Stakeholdern in Dialog zu treten“, sagte Hartley.

Das Ergebnis des fünfmonatigen strategischen Reviews war ein detaillierter Bericht mit 11 wichtigen Empfehlungen und einer umfassenden Roadmap für die Handlungsempfehlungen.

Ergebnisse

Beschleunigung der digitalen Transformation, Neuaufstellung der Kostenbasis und global ausgerichtete Systeme und Prozesse

Die Ergebnisse des Berichts, alle 11 Empfehlungen und die Roadmap wurden vom Stakeholder-Team von Flight Centre angenommen.

„NTT lieferte das kritische Denken, die Branchenerfahrung und den erforderlichen Abstand. Das Unternehmen wurde sehr schnell zu einem Berater, dem man vertraut, was nicht oft passiert, und der Bericht war ein richtiger Game Changer, weil er unser Geschäft für uns widergespiegelt hat“, sagte Hartley.

Einer der ersten Vorteile für Flight Centre war die Möglichkeit, sieben Altsysteme schnell außer Betrieb zu nehmen und zu ersetzen, was jährliche Einsparungen zwischen 6 und 12 Millionen AUD ermöglichte.

Die den Empfehlungen zugrunde liegende Leitstrategie war, dass GPN von seinem Kernsystem entkoppelt werden und zweckmäßige Fähigkeiten und Anwendungen nutzen sollte. Dazu empfahlen wir eine Integrationsstrategie, die auf der Entwicklung und Veröffentlichung von zwei APIs basierte. Die erste ermöglichte Lieferanten, sich mit ihren Systemen für das automatisierte Laden von Inhalten zu verbinden, und die zweite die Verbindung mit externen Booking Engines.

Dieser von uns empfohlene Ansatz hat Flight Centre befähigt, eine neue Informationsarchitektur mit datengesteuerter Entscheidungsfindung und global ausgerichtetem Ansatz für Systeme und Prozesse zu entwickeln, und stellt damit die Grundlage für zukünftige Phasen der Transformation dar.

„Ohne diese Grundlage hätten wir unsere digitale Transformation während COVID-19 nicht vorantreiben können. Unsere Kostenbasis wurde völlig neu aufgestellt; sie bleibt jetzt relativ unverändert und steigt nicht mit dem Umsatz. So haben wir den Weg, schnell zu Rentabilität zurückzufinden.“

Das eröffnete Flight Centre außerdem Möglichkeiten zur Innovation, indem es neue Modelle zur Unterstützung von Einzelhandelsgeschäften sowie Web- und heimbasierten Mitarbeitern einführte und mithilfe von KI und robotergesteuerter Prozessautomatisierung die User Experience verbesserte und Prozesse optimierte.